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中型研发组织管理之
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本文在研发组织管理中的位置： 研发组织管理-- 团队管理 -- 组织架构设置 目录 组织架构设置 定编 明确岗位职责、核心考核指标（后续完善） 项目组结构（虚拟） 组织架构设置一个高效协同的团队，首先得有个和当前业务所匹配的组织架构。 研发团队，因为业界比较成熟，一方面需要产品、研发、测试三权分立、互相监督、彼此平等，另一方面又需要紧密协作在一起开发某个项目，因此直接采用“矩阵式”组织架构。 以下是直线职能制的架构。（实际组织架构需要根据团队当前业务、角色成熟度、团队所处阶段灵活调整）
在此基础上，由“项目经理”牵头（简单或小项目组，直接由参与人数最多的角色--后端研发负责人统筹，同时由产品经理承担部分项目经理职责），由产品经理PM、前后端开发RD、测试QA，按一定比例组成虚拟项目组。 日常项目迭代，按虚拟项目组来组织； 绩效考核按职能来考核（因为职能间没有太多横向可比性，但需要三权分立）； 定编关于比例问题： UI因为工作量较小，做共享竞争资源；FE：RD，需要根据实际的项目特点来配置，通常复杂逻辑落在服务端，服务端人数更多，大团队有个推荐比例（因为项目特点类似），然后在大团队比例参考下，再做微调，以此来保证前后端分工合理，方便约束前端效率，也能将团队能效发挥到最大。RD：QA，按照行业惯例，取Max（FE，RD）：QA，大致在 3~5 : 1。Max（FE，RD）的逻辑在于前后端能并行，如果直接按FE+RD的值去比测试，变数太大。项目组，尽量控制在10人以内，最好在7~8人效率最高，高了则拆分项目组； 明确岗位职责、核心考核指标（后续完善） 项目&产品角色管理前端研发角色管理后端研发角色管理测试角色管理 项目组结构（虚拟）
如上图，每个角色： 应该有一个核心人员出来担任“角色的项目负责人”虚拟岗，统称TTL，每个角色的TTL组成此项目的管理团队。应该有一个2号人物，作为TTL的备份，或者说继任者，是该角色的绝对主力。中高级人员组成主力输出；初级人员组成一般输出，由中高级带领；
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